Chiediamo ai responsabili di motivare, correggere, coinvolgere e far crescere le persone. Spesso, però, li abbiamo promossi per la loro competenza tecnica senza prepararli a guidare un team.
Ogni giorno, nei punti vendita, migliaia di responsabili di reparto fanno formazione senza chiamarla formazione.
La fanno quando spiegano una procedura a un nuovo collaboratore, quando intervengono dopo una conversazione difficile con un cliente, quando mostrano come presentare un prodotto o gestire un’obiezione. La fanno durante un briefing, assegnando un’attività o scegliendo di non correggere un comportamento.
Anche il silenzio insegna qualcosa, per questo il responsabile di reparto è il primo e più influente formatore del team. È la persona che può trasformare quanto appreso in aula in una pratica quotidiana oppure lasciare che venga dimenticato nel giro di pochi giorni, eppure, spesso gli chiediamo di far crescere gli altri senza avergli mai insegnato come si fa.
La promozione che contiene una trappola
Nel retail si diventa frequentemente responsabili perché si è dimostrato di essere bravi nel ruolo precedente. Il miglior venditore, la persona più affidabile, il collaboratore con maggiore anzianità o quello con le competenze tecniche più profonde viene promosso a capo reparto.
La scelta è comprensibile: chi conosce il mestiere possiede credibilità e rappresenta un punto di riferimento operativo ma essere molto bravi a svolgere un lavoro non significa automaticamente essere capaci di aiutare altre persone a svolgerlo bene.
Un addetto esperto può conoscere perfettamente prodotti, procedure e clienti ma non sapere come dare un feedback; può risolvere rapidamente qualsiasi problema e allo stesso tempo avere difficoltà a delegare. Può essere orientato al risultato ma non riuscire a coinvolgere il team.
Quando questa transizione non viene accompagnata, rischiamo di perdere un ottimo venditore e ottenere un responsabile in difficoltà, non perché la persona non abbia potenziale ma perché le abbiamo assegnato un nuovo mestiere senza prepararla a esercitarlo.
Da fare a far fare
Il cambiamento più complesso per chi assume un ruolo manageriale è passare dal “fare” al “far fare”. Nel primo caso il risultato dipende soprattutto dalle proprie competenze mentre nel secondo dipende dalla capacità di mettere altre persone nelle condizioni di lavorare bene, decidere e assumersi responsabilità.
Per chi è stato premiato proprio perché sapeva risolvere velocemente i problemi, delegare può risultare difficile, intervenire personalmente sembra più rapido e sicuro.
“Faccio prima io” è una delle frasi più costose del retail. Nel breve periodo può risolvere un’urgenza, nel lungo periodo costruisce dipendenza, limita l’autonomia dei collaboratori e sovraccarica il responsabile. Un team che funziona soltanto quando il capo è presente non è una squadra ben guidata: è un gruppo che ha imparato ad aspettarlo.
Il valore di un responsabile non si misura solamente da quanto riesce a fare ma da quanto rende le persone autonome, responsabili e capaci di continuare a performare anche in sua assenza.
Correggere non significa formare
Molti responsabili intervengono prevalentemente quando qualcosa non funziona: il cliente si è lamentato, la procedura non è stata rispettata, il reparto è disordinato o il risultato non è arrivato e a quel punto arriva la correzione. Però correggere un errore non equivale automaticamente a sviluppare una competenza.
Frasi come “devi essere più attento”, “serve maggiore proattività” o “devi vendere di più” indicano un’aspettativa ma non aiutano la persona a comprendere quale comportamento dovrebbe modificare.
Un feedback efficace parte dai fatti. “Durante quella conversazione hai presentato subito il prodotto senza chiedere al cliente dove dovesse utilizzarlo. Quale domanda avresti potuto fare prima?” In questo modo il collaboratore non riceve soltanto un giudizio, viene aiutato a rileggere la situazione, individuare un’alternativa e sperimentarla.
Il responsabile-formatore non fornisce sempre la risposta, spesso pone la domanda che permette all’altra persona di trovarla.
Il reparto vede ciò che l’azienda considera importante
Le persone osservano i comportamenti del proprio responsabile molto più di quanto leggano i manuali aziendali.
Se il manager parla di centralità del cliente ma interrompe continuamente l’addetto mentre sta offrendo consulenza per affidargli un’altra attività, il messaggio reale è che il cliente non è la priorità.
Se chiede collaborazione ma premia soltanto i risultati individuali, il team comprende che aiutare gli altri non conviene.
Se invita a proporre soluzioni di valore ma interviene sempre concedendo immediatamente uno sconto, insegna che il prezzo è l’unica leva disponibile.
La cultura aziendale non è ciò che viene scritto nei documenti di onboarding, è ciò che i responsabili accettano, incoraggiano e praticano ogni giorno. Per questo la formazione manageriale non può limitarsi a trasferire tecniche, deve aumentare la consapevolezza dell’impatto che ogni scelta produce sul comportamento del gruppo.
Nel DIY la competenza tecnica può diventare un ostacolo
Nel mondo DIY e garden la conoscenza tecnica è essenziale. Il cliente si aspetta risposte precise, consigli affidabili e soluzioni adatte al proprio progetto.
Proprio questa competenza, però, può diventare un ostacolo quando il responsabile la considera l’unico criterio per valutare il lavoro delle persone.
Un collaboratore può conoscere perfettamente le caratteristiche di un utensile ma non saper comprendere il livello di esperienza del cliente. Può padroneggiare l’intero assortimento del garden ma utilizzare un linguaggio troppo tecnico. Può conoscere la soluzione giusta ma proporla prima di avere ascoltato il problema.
Il responsabile deve quindi cogliere non soltanto che cosa il collaboratore sa ma come utilizza ciò che sa nella relazione con il cliente. La qualità della consulenza nasce dall’incontro tra competenza tecnica e competenza relazionale.
Il tempo dedicato alle persone non è tempo sottratto al business
Uno degli ostacoli più frequenti è la pressione operativa. Il responsabile deve gestire turni, disponibilità dei prodotti, promozioni, riordini, reclami, risultati e imprevisti. La crescita delle persone rischia di essere rimandata a quando ci sarà più tempo.
Quel momento, nel retail, difficilmente arriva. Formare sul campo, però, non richiede necessariamente lunghe riunioni. Può significare dedicare pochi minuti a un briefing prima dell’apertura, osservare una conversazione con il cliente o porre due domande al termine di una vendita.
Sono piccoli interventi che, ripetuti con continuità, producono un effetto maggiore di molte azioni occasionali e costruiscono valore. Il tempo dedicato alle persone non è sottratto al risultato, serve a rendere il risultato meno dipendente dall’intervento continuo del manager.
Chi forma il responsabile?
Se riconosciamo che il capo reparto è il primo formatore del team, dobbiamo porci una domanda inevitabile: chi ha formato lui? Non possiamo affidargli la responsabilità di motivare, delegare, dare feedback, gestire conflitti e sviluppare collaboratori limitandoci a consegnargli un titolo e nuovi obiettivi.
Servono percorsi specifici, affiancamento, coaching e occasioni di confronto con altri manager. Servono strumenti semplici per osservare i comportamenti e condurre conversazioni di sviluppo. Soprattutto, occorre superare l’idea che le competenze manageriali arrivino automaticamente con l’esperienza. L’esperienza è fondamentale ma insegna soltanto se viene riletta, altrimenti rischia di consolidare abitudini, comprese quelle meno efficaci.
Prima di chiedergli risultati, diamogli gli strumenti
Un responsabile preparato può rendere la formazione continua, costruire autonomia e trasformare il reparto in un ambiente nel quale le persone imparano ogni giorno. Un responsabile lasciato solo rischia invece di rifugiarsi negli strumenti che conosce: controllo, pressione, intervento diretto e soluzione personale dei problemi.
Le aziende chiedono giustamente ai propri manager di produrre risultati ma i risultati più solidi non nascono da un capo che controlla tutto. I risultati nascono da una squadra che sa che cosa fare, comprende perché farlo e possiede l’autonomia necessaria per agire.
Il responsabile di reparto è il primo formatore delle persone e prima di affidargli il compito di farle crescere, però, dovremmo assicurarci di aver fatto crescere lui.
Foto di apertura: Illustrazione realizzata con intelligenza artificiale a scopo illustrativo.
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