Ogni anno le aziende investono in corsi, piattaforme e contenuti, poi, però, nel punto vendita continuano a ripetersi gli stessi comportamenti. Il problema non è l’aula ma pensare che basti per cambiare il modo di lavorare.
La scena è piuttosto comune, un gruppo di addetti vendita partecipa a una giornata di formazione. Si parla di accoglienza, ascolto, analisi del bisogno, vendita di valore e gestione delle obiezioni. Le persone intervengono, svolgono esercitazioni, compilano una scheda di valutazione e tornano in negozio con qualche nuova idea.
Nei primi giorni provano ad applicare ciò che hanno imparato ma poi arrivano i clienti, le consegne, le urgenze, i turni da coprire e gli obiettivi da raggiungere. Nel giro di poche settimane, molte persone ricominciano a lavorare esattamente come prima.
A quel punto si conclude che la formazione “non ha funzionato” o che non ha funzionato in parte ma non in linea con le aspettative. Ma siamo sicuri che il problema sia davvero la formazione?
Forse l’errore sta nel considerare un corso come la conclusione di un percorso, quando dovrebbe rappresentarne soltanto l’inizio.
Un buon corso non basta
L’aula conserva un valore importante, permette di fermarsi, osservare il proprio modo di lavorare e confrontarsi con colleghi che vivono situazioni simili. Offre un linguaggio comune e nuovi strumenti, crea uno spazio nel quale è possibile sperimentare senza la pressione del cliente reale.
Tutto questo, però, non garantisce automaticamente un cambiamento nei comportamenti. Sapere che bisogna fare domande al cliente non significa riuscire a formularle nel momento giusto. Conoscere una tecnica per gestire le obiezioni non significa saperla utilizzare di fronte a una persona impaziente. Comprendere il valore del cross selling non significa riuscire a proporre un prodotto complementare senza sembrare insistenti.
Tra conoscere uno strumento e padroneggiarlo esiste uno spazio che può essere colmato soltanto attraverso l’allenamento. Nello sport nessuno penserebbe che sia sufficiente spiegare una tecnica per trasformarla immediatamente in una prestazione. Nel retail, invece, continuiamo spesso a consegnare contenuti e a pretendere comportamenti nuovi dal giorno successivo.
Il punto vendita non è il “dopo” della formazione
Il vero luogo nel quale si sviluppano le competenze è il negozio. È lì che l’addetto vendita deve accogliere un cliente che sembra non voler essere disturbato. È lì che deve comprendere velocemente se sta parlando con un esperto o con qualcuno che non conosce il prodotto. È lì che deve tradurre una caratteristica tecnica in un beneficio concreto.
Questo vale ancora di più nel DIY e garden, dove il cliente non cerca sempre un semplice articolo, spesso deve realizzare un progetto, risolvere un problema o evitare un errore. Può avere bisogno di una vernice ma non sapere quale sia adatta alla superficie. Può cercare un utensile senza conoscere la potenza necessaria. Può voler realizzare un impianto di irrigazione senza avere ancora definito metratura, pressione e frequenza di utilizzo.
In questi casi, conoscere il prodotto è indispensabile ma non sufficiente. Occorre saper osservare, fare domande, interpretare le risposte e costruire una proposta. Sono capacità che si apprendono soprattutto lavorando, purché qualcuno osservi il comportamento e restituisca un feedback utile.
Il punto vendita, quindi, non dovrebbe essere considerato il luogo in cui applicare passivamente ciò che è stato spiegato in aula, dovrebbe diventare parte integrante del percorso formativo.
Osservare, correggere, riprovare
La formazione sul campo non consiste nel seguire una persona per verificare se esegue correttamente una procedura. Significa osservarla mentre lavora e aiutarla a riconoscere ciò che sta già facendo bene, ciò che potrebbe migliorare e quale comportamento concreto può sperimentare nella conversazione successiva.
Il feedback deve essere specifico! Dire “devi essere più proattivo” serve a poco: è più utile far notare che, durante una determinata interazione, non è stata posta una domanda sull’utilizzo del prodotto e che questo ha reso la proposta meno precisa.
Il collaboratore può così provare un approccio diverso con il cliente successivo, verificarne l’effetto e consolidarlo progressivamente.
Il ciclo è semplice: apprendere, sperimentare, osservare, ricevere feedback e riprovare. È la ripetizione di questo ciclo a trasformare un concetto in una competenza.
Formare tutti allo stesso modo non significa essere equi
Un altro limite della formazione tradizionale è l’idea che lo stesso intervento possa produrre gli stessi risultati su tutte le persone.
In un reparto possono lavorare insieme collaboratori con vent’anni di esperienza e persone inserite da poche settimane. Alcuni possiedono una conoscenza tecnica molto profonda ma faticano nella relazione. Altri stabiliscono facilmente un contatto con il cliente ma non hanno ancora abbastanza sicurezza sul prodotto. Le esigenze formative sono differenti.
Un percorso efficace deve partire dall’osservazione dei comportamenti reali, solo così è possibile distinguere un bisogno di conoscenza da uno di metodo o di atteggiamento. Se una persona non propone un prodotto complementare, potrebbe non conoscerlo abbastanza oppure potrebbe temere di sembrare insistente, o, ancora, potrebbe non avere compreso il progetto complessivo del cliente. Il comportamento è simile ma la causa e l’intervento necessari sono diversi.
Il responsabile non può restare fuori dal percorso
Esiste poi una domanda che ogni azienda dovrebbe porsi: che cosa accade dopo il corso?
Se il responsabile non conosce i contenuti della formazione, non osserva i comportamenti e non restituisce feedback, il team riceve un messaggio implicito molto chiaro, ovvero che ciò che è stato affrontato in aula non è realmente prioritario.
Le urgenze quotidiane riprendono il sopravvento e le vecchie abitudini tornano a essere la soluzione più semplice. Il manager deve essere coinvolto prima, durante e dopo l’intervento. Deve conoscere gli obiettivi, possedere strumenti di osservazione semplici e dedicare tempo all’allenamento delle persone.
Non deve diventare necessariamente un docente, deve diventare un allenatore capace di mantenere viva la formazione nel lavoro quotidiano.
La domanda giusta non è “quante ore abbiamo fatto?”
Molte aziende continuano a misurare la formazione attraverso il numero di partecipanti, le ore erogate e il gradimento raccolto al termine del corso. Sono dati utili ma non dicono se qualcosa sia realmente cambiato.
La domanda più importante dovrebbe essere un’altra: quali comportamenti osserviamo oggi nel punto vendita che prima non vedevamo? Gli addetti fanno più domande? Comprendono meglio il bisogno? Presentano le soluzioni con maggiore chiarezza? Propongono in modo coerente prodotti e servizi complementari? Gestiscono le obiezioni con più sicurezza? Accompagnano il cliente verso una decisione?
Solo collegando la formazione a comportamenti osservabili e indicatori commerciali è possibile valutarne davvero l’efficacia.
L’aula accende, il campo trasforma
Il problema, quindi, non è scegliere tra aula e punto vendita. L’aula permette di interrompere gli automatismi e introdurre nuovi strumenti. Il campo consente di provarli nella complessità reale, correggerli e trasformarli in abitudini.
La formazione efficace nasce dall’integrazione di questi due momenti e continua attraverso briefing, affiancamenti, feedback, microcontenuti e confronti periodici. Un corso può generare entusiasmo mentre un percorso può produrre cambiamento.
Se dopo la formazione tutto torna rapidamente come prima, forse non abbiamo sbagliato i contenuti. Abbiamo semplicemente chiesto a una giornata d’aula di svolgere un lavoro che richiede tempo, osservazione e continuità.
Il negozio non dice che la formazione non serve, dice che, da sola, non basta.
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