Kingfisher, la nuova vita (più autonoma) delle insegne

Con l’ultima comunicazione dei risultati 19/20, il Gruppo Kingfisher dà il via alla nuova strategia che è l’esatto contrario della tanto sofferta “One”, pensata e messa – molto parzialmente – a punto dalla precedente CEO. Un cambiamento radicale.

Se fino a pochi mesi fa il pensiero che stava dietro alle azioni del gruppo era mosso stanzialmente dalla certezza che il consumatore era uguale dappertutto e che non c’erano differenze apprezzabili nella composizioni dell’assortimento, al netto delle insegne del gruppo, e che la visione futura stava tutta in quel “GoodHome”, brand che avrebbe dovuto sancire concretamente l’unificazione d’intenti, oggi quel periodo sembrerebbe definitivamente archiviato.

La nuova era vede battezzare il nuovo piano strategico dal nome “Powered by Kingfisher”; piano i cui contenuti sono subito enunciati da Thierry Garnier, amministratore delegato: “Il nostro intento è quello di diventare un’azienda più digitale e orientata ai servizi, utilizzando come piattaforma i nostri punti vendita. Continueremo a sviluppare i nostri marchi esclusivi come elemento di differenziazione, a soddisfare le diverse esigenze dei clienti locali, e ogni insegna avrà un proprio posizionamento e un proprio piano. Questa è la nostra nuova direzione strategica“.

Una scelta che, quindi, va a dirci l’esatto contrario: che i localismi esistono eccome e che  è necessario tenere conto delle debite differenze e che l’unico “terreno” dove è necessario lavorare ad una  più generalizzata implementazione è quello dell’e-Commerce. Ciò non toglie che tra i punti del nuovo piano siano compresi il fatto di “differenziarsi e crescere attraverso i propri marchi” e “testare nuovi format”(possibilmente più piccoli), oltre naturalmente alla riduzione dei costi e all’ottimizzazione continua degli acquisti.

E per l’appunto, sempre Thierry Garnier enuncia nel suo discorso agli azionisti la differenziazione come “grande punto di forza, soprattutto in un mondo volatile e incerto”. E così Screwfix, TradePoint presso B&Q si rivolgono alle categorie PRO, altre insegne rispondono alle esigenze più generali del fai da te come B&Q, Castorama France, Castorama Poland, Brico Dépôt Romania, Koçtaş, mentre Brico Dépôt France e Brico Dépôt Iberia sono posizionati come discount.

Tuttavia, l’onore delle armi all’operato della Laury arriva al capitolo acquisti dove si spiega come negli ultimi quattro anni Kingfisher ha fatto leva sulla sua scala di acquisti collettivi e di sourcing per favorire l’efficienza degli acquisti e la riduzione dei prezzi di costo. Garnier riferisce che il posizionamento dei prezzi è migliorato in Castorama France e B&Q e che sono stati sviluppati marchi propri esclusivi (OEB) per differenziarsi dai concorrenti e aumentare la crescita del margine lordo, che è stata evidente in diverse categorie. E’ stata implementata la piattaforma SAP comune per supportare l’efficienza operativa e l’azienda ha risparmiato oltre 100 milioni di sterline provenienti da Goods Not for Resale (GNFR*) e da iniziative di efficienza operativa. Infine, è stato istituito un centro servizi condiviso in Polonia.

Ma la riflessione subito si riapre a contesti più generali, dove la sostanziale bocciatura di quanto fatto finora assume toni più precisi.  Garnier sottolinea come Kingfisher sia diventato un universo troppo complesso che ha perso l’attenzione per il cliente ed è stato eccessivamente orientato al prodotto anziché alle vendite. Troppe e contemporanee le iniziative messe in cantiere che hanno comportato una mancanza di agilità del Gruppo e gran parte dei benefici finanziari derivanti dallo sfruttamento della scala collettiva è stato vanificato da costi aggiuntivi, sdoganamento e inefficienze logistiche e di stock.

Inizia l’era del “Powered by Kingfisher”

Punto di partenza di questa nuova strategia sarà da una parte il potenziamento delle singole insegne per affrontare le significative opportunità di crescita che esistono all’interno del mercato del miglioramento domestico; dall’altra la semplificazione del modello operativo. Naturalmente in tutto ciò – anche se non l’abbiamo ancora nominata – va aggiunta la gestione Covid-19.

L’arrivo di Garnier, a fine settembre 2019, ha portato anche la ricostruzione del team esecutivo del Gruppo con altre 7 nomine. Il team si è trovato ad agire subito per migliorare la situazione molto critica dell’insegna francese, con iniziative sulla piattaforma informatica e i processi operativi. Per queste ragioni è stato messo in stand by il lancio della piattaforma unificata per Brico Dépôt. Il “paziente” da curare è Castorama e tutta l’attenzione è posta sull’insegna con la riorganizzazione dei team, il reclutamento di nuove persone, a partire dalla nomina del nuovo CEO Alain Rabec, e una maggiore autonomia locale nelle decisioni.

Una decisione, quest’ultima che coinvolge l’intero gruppo dove il management sta lavorando per stabilire il giusto equilibrio tra sede centrale e i livelli locali, con l’obiettivo generale di consentire alle insegne una maggiore flessibilità e agilità per rispondere alle esigenze specifiche dei mercati locali.

Decisioni prese e ora riviste

Kingfisher prevede di ridurre in modo significativo il livello di cambiamento di gamma pianificato per l’esercizio 20/21, con l’eccezione dell’implementazione del reparto cucine completandola in B&Q e iniziandola in Francia e Polonia, ma i cambiamenti di gamma non critici saranno stoppati. Così come sono stati fermati i cambiamenti informatici non critici e messo in pausa alcuni elementi del nostro rollout globale SAP, come ad esempio per Brico Dépôt France.

Se per la Russia procedono le operazioni di dismissione, per la Spagna è un vero e proprio dietro front. Garnier ha comunicato che la decisione originaria è stata rivista e che il Gruppo pensa di poter costruire un business redditizio e sostenibile con l’insegna Brico Dépôt, dato che, in condizioni normali, l’attività iberica è redditizia e non grava sulle risorse del gruppo.

Parola d’ordine e-Commerce e “mobile-first”

E’ una priorità che va di pari passo con le iniziative sui punti vendita come, ad esempio il click & collect. Il Gruppo si concentrerà molto sull’implementazione di quest’ambito.

Nell’esercizio 19/20, il fatturato dell’e-commerce ha rappresentato l’8% del fatturato del Gruppo (esercizio 18/19: 6%), più che raddoppiando il livello di penetrazione nell’esercizio 15/16. Il sistema Click & collect è il più utilizzato e in più rapida crescita; crescita che è stata del 24% nell’anno fiscale 19/20 e rappresenta il 62% delle vendite di e-commerce (47% escluso Screwfix). La capacità omnicanale di Screwfix, leader del settore, ha contribuito a portare la penetrazione delle vendite di e-commerce in questo settore al 33% nell’anno fiscale 19/20.

La penetrazione delle vendite di e-commerce presso le altre insegne è stata in media del 3% in nell’anno fiscale 19/20, una percentuale troppo bassa e non commisurato alla riconoscibilità del marchio e alla loro presenza sul territorio. Nell’anno fiscale 19/20 tutte le insegne hanno registrato oltre 900 milioni di visite sul web e la più alta conversione in transazioni si è avuta su Screwfix. Tuttavia, il tasso di conversione complessivo è stato troppo basso e ci sono notevoli opportunità per aumentarlo.

Per farlo le iniziative messe in campo verteranno principalmente sulla riprogettazione nei negozi del modello operativo per consentire una rete di prelievo e consegna più efficiente; il miglioramento della consegna del cosiddetto “ultimo miglio”; ovviamente il rafforzamento del sistema informatico; proposte personalizzate per i clienti.

Una strategia che vedrà protagonista indiscusso lo smartphone, oggetto dei desideri di tutti i retailers e che per Kingfisher rappresenta il 46% del suo traffico digitale. Il lavoro del gruppo mirerà a rendere più facile per i clienti fare acquisti on line, in negozio e sfruttare i dati dei clienti per proporre soluzioni, contenuti e servizi personalizzati.

E i prodotti?

La differenziazione passa per un assortimento “esclusivo”. Questo è indubbiamente l’aspetto maggiormente conservato della precedente gestione, considerando il lavoro svolto negli ultimi 4 anni: unificazione, riduzione dei costi, razionalizzazione del numero di SKU e di fornitori; sviluppo marchi propri (OEB) e relativa capacità di sourcing che ha coinvolto 7 categorie merceologiche: superfici e arredamento, strumenti e hardware, bagno e magazzino, cucina, EPHC (impianti elettrici, idraulici, riscaldamento e raffreddamento), edilizia e falegnameria, outdoor.  

Nell’esercizio 19/20, il 63% delle gamme di prodotti (COGS) è stato unificato, con una crescita delle vendite e del margine lordo delle gamme unificate e una sovraperformance rispetto alle gamme non unificate. OEB rappresenta il 39% delle vendite del gruppo, con il saldo che include marchi locali, nazionali e internazionali e prodotti senza marchio. Da segnalare le ottime performance nell’arredo bagno, utensileria manuale e abbigliamento da lavoro.

L’intenzione è quella di proseguire il percorso tracciato, aumentando la quota di vendite di OEB e immettere nuovi prodotti in assortimento.

Allo stato attuale le forniture sono costituite per il 75% da beni provenienti dall’Europa e il restante da altri mercati, tra cui l’Asia, quindi Cina dove tutti i fornitori hanno riaperto e ripristinato la capacità produttiva.

Anche in Europa, tutti i fornitori del gruppo hanno riaperto, anche se potrebbero essere dei rischi nella disponibilità di alcuni prodotti a causa della domanda eccezionale. E’ il caso delle vernici e dei materiali edili.

Parliamo di negozi

Attualmente la rete del gruppo Kingfisher dispone di 1.368 punti vendita e alcuni di questi dovranno essere adattati alle “mutevoli esigenze dei clienti per assicurarci che forniscano costantemente una buona esperienza ai clienti, che siano un’eccellente fonte di consulenza e conoscenza, che siano integrati con l’e-commerce e che consentano una rapida realizzazione dove richiesto”.

Tale adattamento passerà per lo sviluppo di negozi più compatti e lo sviluppo di partnership che includono ‘shop-in-shop’, concessioni e franchising.

E se la parola d’ordine è flessibilità, la relazione indica come nell’esercizio 19/20 il gruppo abbia generato proventi di cassa per 188 milioni di sterline attraverso una combinazione di vendite e leaseback e vendite di proprietà. Una strategia che porta il gruppo ad avere meno immobili di proprietà ed essere quindi più flessibile e meno vincolato nel proporre nuovi formati più performanti rispetto all’evoluzione del mercato.

Rientrano in questo processo anche la progressiva riduzione dei livelli di inventario e il miglioramento della rotazione delle scorte che diventa una delle principali priorità del Gruppo. Attualmente l’inventario netto del gruppo, (inclusi gli importi classificati come detenuti per la vendita, relativi alla nostra attività in Russia) a valuta costante, è aumentato di 0,5 miliardi di sterline (o del 23%) a 2,6 miliardi di sterline negli ultimi quattro anni, mentre le vendite totali del Gruppo a valuta costante nello stesso periodo sono state pari a 11,5 miliardi di sterline. L’aumento delle scorte riflette in gran parte il cambiamento del modello di sourcing di Kingfisher, l’espansione dei punti vendita in Screwfix e in Polonia e le inefficienze all’interno della supply chain, in particolare in Francia. Kingfisher ha un piano per ridurre le giacenze di magazzino a medio termine attraverso una combinazione di una migliore pianificazione e previsione, l’allineamento dei principi.

Preparazione Brexit

Il comitato direttivo “Brexit” di Kingfisher, in carica dall’esito del referendum britannico sull’adesione all’UE nel giugno 2016, continua a valutare i progressi e l’adeguatezza dei piani di emergenza dell’azienda. Sono state adottate diverse misure per mitigare il più possibile i ritardi alla frontiera, come l’aumento del numero di porti utilizzati per le importazioni e la garanzia di accesso alle procedure doganali semplificate.

Per quanto riguarda le tariffe, il gruppo ha preso atto della pubblicazione della nuova tariffa globale del Regno Unito (UKGT) nel maggio 2020. Nel caso in cui non venga raggiunto un accordo di libero scambio con l’UE e venga applicato l’UKGT, “ci aspettiamo che le importazioni UE e non UE carichino una tariffa media di circa il 2% sui nostri prodotti. Questo sarebbe leggermente inferiore all’attuale aliquota media del dazio per tutte le importazioni dirette nel Regno Unito”.

I risultati 19/20

L’anno è stato impegnativo e i risultati sono stati giudicati deludenti, tuttavia nel quarto trimestre del 19/20, e all’inizio dell’anno fiscale 20/21, l’andamento delle vendite di LFL è migliorato. Poi è arrivato il Covid-19.

Nonostante i negozi Kingfisher siano stati classificati come essenziali nella maggior parte dei mercati, il gruppo ha deciso inizialmente di chiudere nel Regno Unito e in Francia, lavorando inizialmente solo con l’e-Commerce e poi riaprendo gradualmente i negozi. Le vendite on line sono aumentate fino a quattro volte e le vendite in negozio sono passate da un -74% nella prima settimana di aprile ad un +25% nella seconda settimana di maggio.

Ovviamente la priorità finanziaria è quella di gestire l’impatto della crisi Covid-19 sull’attività.

E Goodhome?…..Non pervenuto