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Ten: DIY and Garden

icona distribuzione Orsolini Amedeo Spa, evoluzione (vincente) in progress



Una storia di 140 anni, iniziata da Pacifico Orsolini a Vignanello, in provincia di Viterbo. Nel 1880 apre un negozio generalista (tuttora esistente) che nel dopoguerra si specializza nella vendita di prodotti per l’edilizia e la ferramenta.

Le generazioni si susseguono e, complice il boom edilizio e il periodo particolarmente florido per l’economia italiana, negli anni Ottanta l’azienda dà il via ad un profondo cambiamento interno e ad un costante sviluppo. Attualmente l’azienda dispone di 33 punti vendita tra Lazio, Umbria, Abruzzo e Toscana e uno staff di 400 persone.

Ten-diyandgarden.com ha incontrato un rappresentante della famiglia, Marco Orsolini che segue l’area Professional e Giuseppe Belli, ex direttore commerciale Leroy Merlin che, da 5 anni, è in forze alla Orsolini Amedeo Spa, con la funzione di responsabile sviluppo e coordinamento rete vendita.

I punti vendita hanno tutti le stesse caratteristiche?
No, si sono verificati due momenti ben precisi che hanno contraddistinto lo sviluppo della Orsolini. Un primo step, negli anni Ottanta/Novanta, con nuove aperture, acquisizioni e vendite, grazie ad un momento economico favorevole per l’edilizia italiana. La seconda ondata di aperture è successiva, collocabile tra il 2002 e il 2008.

Cosa è successo dal 2008 in poi?
Intanto prendemmo atto che il momento non era transitorio ma strutturale. Una consapevolezza che ci ha consentito di non perdere tempo e mettere a punto un cambio di strategia. E’ iniziata una progressiva evoluzione del nostro parco negozi e dell’assortimento offerto. Avevamo sempre trattato ceramiche e arredo bagno, ma da quel momento in poi l’attenzione verso quel comparto è andata crescendo; una tensione che ci ha portato ad aprire, dal 2013, show room dedicati, anche stand alone, senza il consueto assortimento edile. Un esempio è il nostro flagship di Roma Nomentana.

Con quali dimensioni?
Le aree di vendita sono comprese tra i 1.000 e i 2.500 mq.

Gli show room dedicati a ceramica e bagno per coinvolgere i privati. E per i professionisti?
Non li abbiamo di certo abbandonati, anzi! Abbiamo dato il via una vera e propria trasformazione, a cominciare dalla riconversione di luoghi che stavano iniziando a perdere fatturato e sulle categorie di prodotto che avevano sempre rappresentato dei veri cavalli di battaglia ma che non assicuravano più risultati apprezzabili.

L’azienda si è riconvertita nel suo processo lavorativo e nell’offerta e ha affrontato anche il cambio generazionale…
Sì, durante questa fase di cambiamento, la quinta generazione Orsolini ha fatto il suo ingresso nei ruoli strategici dell’azienda. Siamo in 5: mia sorella Giulia, io e tre cugini: Alessia, Daniele e Lidia, oltre naturalmente alla presenza di mio padre Rino e mio zio Amedeo. Insieme abbiamo portato a termine un processo di riorganizzazione importante, dove i ruoli storici di un tempo sono stati ridimensionati e la gestione è diventata manageriale, con l’arrivo di nuovi collaboratori, con curriculum e esperienze diverse rispetto al mondo in cui operiamo e che hanno contribuito al rafforzamento della visione strategica. Indubbiamente il cambiamento non è stato facile ma il passaggio è ormai consolidato.

Da magazzini a negozi

Concretamente cosa è successo nei negozi?
Direi una vera e propria rivoluzione. Siamo partiti da strutture che erano poco più che magazzini con qualche ufficio, qualche scrivania e qualche scaffale. Oggi sono veri e propri negozi che danno rilevanza anche a comparti prima “invisibili”.

Perché “invisibili”?
Perché magari prima erano situati a 5 metri di altezza e nessuno poteva vederli. Solo un esempio per comprendere il profondo lavoro di riordino delle categorie merceologiche, di lay out. Abbiamo creato un negozio con il prodotto esposto, seguendo le logiche del libero servizio ma dando risalto al banco con la vendita assistita. Abbiamo creato un sistema interamente leggibile dal cliente con la costruzione di nuove scaffalature.

E prezzi esposti?
Sì, i prezzi sono esposti anche se al netto dell’Iva, dato che il nostro cliente è per il 90% un professionista.

Un cambiamento di prospettiva in tutti i sensi, anche interno?
Sicuramente e non nego che l’inizio sia stato in salita. Abbiamo dovuto lavorare moltissimo all’interno per modificare la mentalità e per far comprendere i benefici di questa nuova impostazione. Premetto che già da 20/30 anni Orsolini era una rivendita moderna con tabelle ben codificate e un gestionale, ma prima il processo non era standardizzato. Ora, sono passati 5 anni e il cliente può liberamente girare nelle corsie, trovando comunque postazioni di riferimento, oltre alla reception e il banco vendita, che continua a rimanere centrale per la nostra clientela.

Oltre all’assortimento logistica e informatica sono essenziali. In che modo avete lavorato sui negozi?
La logistica è una sfida cruciale perchè un asset importante è quello del servizio. Una volta c’era solo un parametro di riferimento per capire se un punto vendita funzionava, il fatturato, oggi ce ne sono altri 10 e uno di questi è la logistica. Abbiamo dovuto rivoluzionare l’organizzazione e dare il via ad un costante percorso di formazione continua per il personale. Operativamente disponiamo di una grande piattaforma logistica qui a Centignano, che è valida per alcuni fornitori e reparti, mentre per altri l’organizzazione è differente. Ad esempio per gli showroom dell’arredo bagno tutto viene organizzato qui in sede, mentre per quanto riguarda l’area professional (edilizia, ferramenta, termoidraulica) la maggior parte della merce arriva direttamente al punto vendita o in cantiere.

Si costruisce di meno e si ristruttura. Questo come ha influito sul vostro assortimento? avete introdotto merceologie nuove? avete ridotto gli assortimenti andando più in profondità?
Abbiamo modificato moltissimo le gamme, con l’inserimento di nuove referenze. Una decisione che ci ha permesso di ampliare notevolmente la tipologia dei clienti, con un importante contributo del privato, che prima era quasi totalmente assente ed è in costante crescita da un quinquennio. Ma le gamme, il nuovo layout, la pulizia, l’ordine nella lettura dei reparti, l’esperienza di acquisto moderna e veloce hanno favorito l’avvicinarsi anche del cliente professionista che apprezza questo approccio.

Il flagship di Roma, i servizi e la comunicazione

Visto l’aumento della quota di clientela privata pensate di ampliare l’offerta merceologica?
Qualche tentativo l‘abbiamo già fatto, in particolare nel reparto ferramenta, con prodotti di utensileria meno professionali. Il riscontro al momento, è stato positivo.

In questo senso l’esperienza di Giuseppe Belli, ex direttore commerciale di un’importante insegna della grande distribuzione specializzata, come ha contribuito al percorso di cambiamento?
Insieme alla direzione è stato portato avanti un esame molto scrupoloso della strategia e dei cambiamenti necessari. E’ stata una decisione coraggiosa e abbiamo dimostrato che le modalità della GDS potevano funzionare anche qui.

Da dove avete cominciato?
Abbiamo realizzato un primo esperimento a Roma Bufalotta nell’agosto del 2015 e una successiva “reinaugurazione” a gennaio 2016. Diciamo uno spin off rispetto a tutto quello che è venuto dopo. 800 mq dedicati a ferramenta, termoidraulica ed edilizia al coperto, oltre ad un piazzale di 5000 mq. Ma le ultime nuove aperture prevedono spazi esterni ridotti della metà, fino a 3000 mq in meno. All’interno abbiamo realizzato nuovi lay out con nuove attrezzature e anche nuovo personale con competenze specifiche del reparto di appartenenza.

E in termini di marketing cosa avete mutuato dalla GDS?
Ad esempio l’inserimento di spazi promozionali con la realizzazione di volantini. Abbiano iniziato con una cadenza semestrale e, da un paio d’anni, siamo arrivati a pubblicazioni mensili, con piani differenziati per singolo negozio e singola area. A questo si aggiungono 3-4 appuntamenti generali, in concomitanza con il cambio stagionale dove andiamo a coinvolgere tutta la rete vendita. Naturalmente abbiamo lavorato molto sulla creazione di un format e un merchandising standard che possa essere applicato a tutti i negozi, presenti e futuri.

Veniamo ai servizi. In questo ambito avete voi da insegnare alla GDS. Come sono stati valorizzati?
In effetti non venivano valorizzati e in tal senso abbiamo iniziato a comunicare la loro esistenza. Servizi come la consulenza, i sopralluoghi a domicilio, in cantiere, i finanziamenti e il trasporto ci sono sempre stati, ma comunicarli al cliente che entra in negozio ha potenziato tutto l’esistente e incentivato le novità come il servizio posa per la parte show room, dove il privato può accedere a nominativi convenzionati e, in alcuni casi, in collaborazione col fornitore.

Come rientra l’immancabile web nella strategia della Amedeo Orsolini Spa?
Più del 50% dei nostri investimenti in comunicazione e pubblicità vanno sul web e i nostri riferimenti sono quelli dei grandi player: Leroy Merlin, Bricoman, Ikea. Lavoriamo con un nostro sito e mediante i social di riferimento (li abbiamo tutti), tuttavia è importante precisare che buona parte della nostra attività di comunicazione viene realizzata nei negozi, con eventi rivolti a target ben precisi, con un proprio calendario e appuntamenti anche presso i fornitori. L’ultimo organizzato è stato un concorso, sul tema del cambiamento climatico, rivolto agli architetti e in collaborazione con un nostro fornitore di ceramica. Il concorso prevede 4 vincitori, i primi 3 stabiliti da una giuria e il quarto attraverso i social, tramite giudizio popolare. Le opere selezionate sono esposte nel nostro punto vendita di Roma oltre che al Salone del Mobile di Milano.

La competizione è a tutti i livelli

Previsioni di sviluppo per il 2020?
Per il prossimo anno prevediamo 5 nuove unità tra riaperture e nuove aperture, con acquisizioni e trasferimenti. Li apriremo sempre in Centro Italia, tra Lazio, Umbria, Abruzzo e Toscana.

Quali sono stati i risultati di questo cambiamento così profondo?In termini di performance si parla di una crescita del 30-40% negli ultimi 4 anni.

Infine, quante rivendite edili hanno intrapreso lo stesso percorso di trasformazione?
C’è stata un’accelerazione negli ultimissimi anni. 5 anni fa avrei detto l’1%, ma oggi sono molto di più, c’è una consapevolezza importante e molte realtà si stanno ristrutturando. Prima si negava che la GDS fosse un concorrente o che certi prodotti fossero realmente delle opportunità ora è l’esatto contrario.

Pensate si verificherà un ulteriore calo del numero delle rivendite?
Ormai la competizione viaggia su tutti i livelli, fino a qualche stagione fa anche il piccolo negozio sotto casa viveva quasi ignorando quello che succedeva a 100 km, ma oggi non è più così. Nessuno è più isolato e questo costringe ad un continuo investimento in marketing, in strutture, in restyling e in formazione.

 

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