Le sfide della distribuzione all’ingrosso

Ridimensionamento, integrazione, collaborazione, digitalizzazione: sono questi i punti chiave e le sfide della trasformazione del settore dei grossisti, determinati dal momento storico. Come trasformare le criticità in opportunità.

Il momento è complicato per tutti nel settore della distribuzione all’ingrosso, per alcuni prodotti più che per altri, ma la grande questione da porsi è: aspettare che il momento passi o affrontarlo con le giuste strategie? Le sfide che ci ha posto questo 2020 con la pandemia globale hanno ridisegnato tutta la filiera produttiva, con una digitalizzazione imperante, dalla quale non si potrà più esimersi: non si faranno passi indietro.

Dei grandi cambiamenti in atto nella distribuzione all’ingrosso si è parlato nel convegno “L’ingrosso tra pandemia e sfide digitali: come restare competitivi nel nuovo scenario di mercato” organizzato da Confcommercio, al quale hanno partecipato Roberto Ravazzoni ed Elisa Fabbi di Unimore, Luigi Rubinelli di Retailwatch.it, Sabrina Canese, presidente di Assofermet Ferramenta, Francesco Geracitano, presidente di Federgrossisti e Valentino di Pisa di Fedagromercati.

Con Roberto Ravazzoni di Unimore è emerso in primo piano “il fattore cambiamento e il valore aggiunto al prodotto, oltre alla necessità di dare rilievo alla centralità della figura del grossista come facilitatore di scambi”. Il ruolo economico del grossista specializzato è fornire un servizio efficace ed efficiente e oggi più che mai è necessaria l’attenzione alle criticità dei fornitori e dei clienti target.

Il settore è sempre difficile da inquadrare, in particolar modo per l’ampiezza dell’offerta presentata, ma anche per la tendenze all’integrazione sia a valle sia a monte nella GDO.

Sono cambiate le dinamiche ed è cambiata la struttura della distribuzione, con un ridimensionamento del numero degli specialisti; dove c’era necessità di integrazione verticale, questa si è verificata. Il principale fattore di cambiamento è stato la discontinuità associata alle strategie di integrazione verticale nella GDO, con la riduzione della distribuzione tradizionale, che ha portato alla crisi del grossista; c’è anche un impatto strutturale determinato da problemi di competitività, economici e di resistenza dei settori a monte, con la riduzione delle PMI.

Il processo di modernizzazione e di concentrazione commerciale ha permesso di sfruttare economie di scala nella produzione interna della funzione di ingrosso. Con la frammentazione distributiva e la simbiosi dettaglio/ingrosso il grossista riconferma la sua posizione centrale, ma deve necessariamente essere sempre più una figura efficiente, per non essere “saltato”: bisogna sapersi adattare, essere aperti al cambiamento, aver chiaro il proprio obiettivo. Quindi al grossista non resta che adeguare il servizio a ciò che chiede l’utilizzatore con soluzioni innovative nell’organizzazione, “per esempio gruppi di acquisto; innovazioni di prodotto che considerino variabili come servizio e prezzo; configurazione dell’offerta commerciale, per esempio l’integrazione della fase di dettaglio o di funzioni di marketing con il produttore, strategie di branding con private label”,

Quali sono allora  le prospettive?

Un approccio innovativo al mercato specialmente nell’assistenza al cliente e nella comunicazione; lo sviluppo delle innovazioni richieste dai produttori e dagli utilizzatori adottando anche soluzioni capaci di generare economie di costo.

Cosa sta già succedendo? I grossisti tradizionali stanno cercando di crescere di dimensione in una logica multicanale; i grossisti con reti di vendita ampie stanno tentando di aumentare l’area servita (oltre la soglia della regione); i grossisti più piccoli (ma dinamici) puntano alla specializzazione di canale.

L’analisi del settore, ferma a febbraio 2020, parla di una “progressiva marginalizzazione dell’ingrosso che non è avvenuta poiché si è registrata una tenuta della funzione specialistica, anche se è calata la struttura, poiché il settore del commercio all’ingrosso ha dimostrato flessibilità e capacità di adattamento”. Va detto che non tutti i grossisti sono stati tuttavia in grado di reagire o resistere nel contesto di mercato.

Le strategie di reazione dei grossisti “dinamici”

• Consolidamento delle forme di associazionismo
• Specializzazione maggiore
• Formule che riducono i costi
• Ampliamento dei servizi
• Dinamiche integrate di ingrosso e dettaglio anche con private label.

Collaborare è un nuovo modo di competere

Vanno rinforzate le relazioni tra grossisti e partner. Inoltre, occorre sfruttare fino in fondo gli strumenti a disposizione del grossista: dal marketing alla tecnologia, ricercando relazioni con i clienti target e impostando un rapporto di fiducia, puntando alla massima efficienza e ripensando il rapporto con i fornitori, selezionandoli in base alle proprie affinità di mercato. 

I pilastri del trade per i prossimi anni saranno:

• Vendita e comunicazione online e offline
• Gestione Big Data
• Piattaforme logisticheE

Ha parlato di “nuove frontiere” Elisa Fabbi di Unimore : cuore del suo discorso “la valenza delle relazioni che si trasformano in valore aggiunto al prodotto: per vendere c’è da capire cosa possiamo offrire di valore, cosa vuole e cosa cerca il mercato a valle, identificandone le tendenze con analisi puntuali. Le partnership possono essere uno strumento da usare per acquisire vantaggio competitivo, basato sulla crescita del cliente: bisogna sviluppare relazioni di fornitura che creino valore per il cliente”.

Il prodotto “si veste della relazione quando c’è la capacità di proporre soluzioni innovative e differenziate, quando il grossista non si pone come puro intermediario ma cerca di sviluppare relazioni benefiche basate su informazione e consapevolezza”. La capacità di interpretare le informazioni permette il vantaggio competitivo e di relazione verso i propri clienti; saper elaborare i dati consente di riorganizzare i processi e di avvicinarli alle reali esigenze di acquisto.

Serve una capacità di analisi delle diverse fasi, proponendo un canale digitale più robusto: le esigenze del cliente, il processo decisionale di acquisto, il servizio post vendita, le dinamiche di loyalty. “Il cliente oggi si aspetta il prodotto che chiede, un servizio pre e post vendita, una consegna veloce. Tutto va contestualizzato all’interno dell’e-commerce e, per ottenere l’efficienza necessaria, bisogna garantire semplicità e una maggiore capillarità a valle”.

Supply chain digitale: approvvigionamento – produzione – distribuzione

Luigi Rubinelli, direttore di Retailwatch.it ha analizzato “le sfide di Amazon e le risposte dei grossisti” parlando di digitalizzazione necessaria per resistere. La competizione con il colosso dell’e-commerce implica un passaggio interno che consenta di “organizzare e snellire le spedizioni, rivedere la gamma di prodotto, mixare i canali di vendita, organizzare gli assortimenti, fare nuovi accordi ed alleanze, incorporare una certa elasticità aziendale, rivedere il mix dei canali, puntando sulle risorse umane e sul rapporto con le imprese”.

“Amazon ha dato e dà delle risposte alle nuove richieste dei mercati: partito nel settore dei libri, ha iniziato a realizzare un’offerta di tipo B2B nella cartoleria coinvolgendo grandi aziende come 3M, mentre con Amazon Basic ha fatto concorrenza a Ikea con un’offerta ampia e profonda che promette un assortimento molto ampio nel B2B. Il colosso punta a coprire tutti i settori: negli Stati Uniti è partito Amazon Pharmacy, che consegna farmaci a casa, con e senza ricetta medica, garantendo una scontistica importante”.

A livello B2B Amazon è in grado di proporre offerte che parlano al cliente ed entrano nelle sue abitudini di consumo.

Come hanno reagito i grossisti al competitor Amazon? “Alcuni hanno potenziato il magazzino per offrire la pronta consegna che il cliente si aspetta, altri si sono specializzati in nicchie di prodotto che soddisfano una certa domanda e altri ancora hanno investito nell’assortimento fisico, per dare risposte online e offline ai dettaglianti”.

Anche secondo Rubinelli collaborare è la sfida dei nostri tempi, che permette di competere realmente condividendo con partner orizzontali flessibilità, semplicità e rapidità.

Sabrina Canese, presidente di Assofermet Ferramenta ha evidenziato nel settore la presenza di aziende solide e ben patrimonializzate, tuttavia “lo stato di emergenza attuale pone la necessità di avviare un percorso di trasformazione digitale per adattarsi a nuove esigenze e far fronte alle criticità. I grossisti possono e devono unirsi in consorzi per sfruttare un vantaggio competitivo, con politiche di servizio efficace. Il ruolo del grossista rimane quello di intermediario, ma oltre alla gestione del magazzino e alla vendita del prodotto diventa fondamentale la partnership con il cliente”.

Il momento ha di certo accelerato la spinta verso il digitale e questo è valido per tutti, anche per le piccole rivendite che non riescono a competere con i grandi player e devono cercare di ritagliarsi il proprio spazio, sfruttando le competenze, formando i propri collaboratori e avvicinandosi al cliente con un servizio digitale, come per esempio il contatto diretto tramite whatsapp.

Anche nel settore della ferramenta il grossista rimane un anello strategico di connessione tra i vari attori del processo di acquisto e vendita.

Valentino di Pisa, presidente di Fedagromercati ha concordato nella necessità di “essere partner dei dettaglianti e di collaborare per competere, adattandosi ed espandendosi oltre il proprio bacino con l’associazionismo in grado di rinforzare alcune posizioni”. Francesco Geracitano, presidente di Federgrossisti ha concluso parlando della necessità di concentrarsi su una clientela ben specifica per crearsi un’immagine altrettanto precisa e dare quel valore aggiunto al prodotto che il cliente apprezza, unendo poi servizi di qualità come assistenza pre e post- vendita, consulenza, assistenza finanziaria.

Nella foto: un particolare del magazzino di Capaldo Spa