La “rivoluzione di Novembre” di StanleyBlack&Decker Italia

L’incontro, con Alberto Casati e Vincenzo Zicaro, è particolarmente importante perché implica un racconto; il racconto di una trasformazione profonda e complessa che coinvolge StanleyBlack&Decker Italia; una trasformazione che è in primo luogo concettuale e, successivamente, com’è normale, anche operativa.

Ma andiamo con ordine. Prima di scoprire quali e quanti sono i cambiamenti della filiale italiana dalla multinazionale dell’elettroutensile, utensileria e storage, è importante andare capirne i motivi. “Le motivazioni vanno ricercate sia all’esterno sia all’interno – spiega Alberto Casati, neo Vice President  SEMEA -. Innanzitutto, il mercato, dove sono e stanno continuamente cambiando i modelli di business. I clienti sono sempre più strutturati e organizzati, ichiedono ai propri fornitori una consulenza completa, fatta di tanti aspetti che vanno oltre la mera compilazione dell’ordine o la presentazione di nuovi prodotti”.

A una condizione mutevole del mercato e delle sue caratteristiche, fa da contraltare una situazione aziendale che, nell’arco di poco meno di un decennio, ne ha visto profondamente mutare l’assetto. Ricordiamo che il primo grande cambiamento è del 2010, quando Stanley e Black&Decker si sono unite; successivamente, a seguito di altre acquisizioni, nel 2015/16 la multinazionale ha dato vita ad un’organizzazione global tool&storage che ha messo insieme elettroutensili, utensileria manuale e storage, con 8 marchi importanti.

Va da sé che una tale organizzazione avesse bisogno di un tempo che potremmo definire “fisiologico” per assorbirne, personale, abitudini e modalità. Più semplicemente, organizzazioni differenti che andavano armonizzate e unificazione delle gamme, eliminando sovrapposizioni. In questo senso, in questi ultimi anni molti piccoli passi sono stati fatti; solo per citarne uno dei più recenti, l’unificazione, dal 1° di marzo, delle condizioni commerciali per tutti i brand.

“E’ un momento importantissimo per la società – prosegue Casati -. Direi il più importante da quando lavoro qui. Due gli obiettivi principali del passaggio che stiamo ultimando proprio in questi giorni: proporsi ai clienti e potenziali come fornitore unico e porre in essere una strategia di ulteriore radicamento sul territorio e avvicinamento al cliente. Operazioni complesse che hanno come finalità una sola azione: la semplificazione”.

Quindi? Cosa succede?

Entrando nel merito, dal 1° novembre scorso, Alberto Casati ha assunto la responsabilità, oltre che del Sud Europa (dal Portogallo a Israele), anche della Turchia, che aveva già gestito dal 2010 al 2012, del Middle East e di tutta l’Africa, ad esclusione dei tre paesi di lingua francese (Tunisia, Algeria e Marocco) che sono stati assimilati alla Francia.

Un totale di 79 Paesi da gestire con 6 aree e 6 general manager: la zona Iberica, dove troviamo Cristiano Granata, già in forze da 4 anni; in Italia è stato nominato Vincenzo Zicaro; un general manager che segue Grecia, Albania, Cipro e Israele; uno per la Turchia, un altro a Dubai per gli Emirati e il Pakistan, e, infine, uno per l’Africa. A questa organizzazione si aggiunge Vito Galantino, che da commercial general manager del mondo Pro, visti il suo background, è stato promosso  direttore marketing per tutto il “cluster” presieduto da Casati, che si chiama SEMEA (South Europe Middle East Africa). Ogni general manager gestira’ la propria struttura commerciale potendo contare sul supporto delle funziono  di staff delle operation.

Nel dettaglio della divisione Italia, il team di Vincenzo Zicaro sarà composto da:

• un responsabile per la Gds del bricolage;
• un responsabile vendite per l’e-commerce pure player;
• un responsabile per il piccolo elettrodomestico;
• un responsabile export (per il marchio Usag che è distribuito nel mondo dalla filiale italiana);
• la rivisitazione più importante ha riguardato la divisione dedicata al mercato professionale che, lo ricordiamo, nel nostro paese rappresenta ancora i tre quarti del fatturato del canale ferramenta. Nella posizione di direttore commerciale è stato nominato Guido Ferrari, ex Makita, dove ha lavorato per 20 anni.

“Abbiamo affrontato la struttura commerciale esistente per il tradizionale/professionale, semplificandone i livelli e, al contempo, potenziandone la presenza sul territorio – spiega Alberto Casati -. Ciò significa avere due venditori per area geografica e un direttore vendita che sia in grado, per professionalità, cultura e competenze, di soddisfare tutte le richieste del cliente e di interfacciarsi per investimenti, condizioni, sviluppo distributivo, gestione del team, ecc”.

“In questo modo ogni cliente può parlare di tutti i brand direttamente con una persona che, a sua volta risponde ad una struttura molto snella fatta soltanto di altri due livelli: il direttore commerciale e successivamente il general manager.

“Sarà un grande vantaggio poter avere dei manager competenti e professionalmente preparati concentrati su piccole aree geografiche. Al momento nessuno dispone di 6 direttori vendita per il territorio nazionale e solo nel canale tradizionale”. Prosegue Casati.

Le sei regioni sono:

• Lombardia;
• Emilia-Romagna
• Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria, Sardegna;
• Triveneto;
• Centro Italia (dorsale Adriatica, Toscana e Lazio);
• Sud e Sicilia

L’assetto è stato presentato a settembre durante il consueto road show, raccogliendo commenti che sia Casati sia Zicaro hanno definito molto positivi. I clienti hanno immediatamente capito e apprezzato il lavoro di semplificazione.

“Il cambiamento è fondamentale per avvicinarsi ancora di più ai clienti, e questa è la cosa più importante – commenta Vincenzo Zicaro -. Così facendo i tempi di reazione sono più immediati, si ha la possibilità di parlare il medesimo linguaggio, facilitare il lavoro e dare un maggior supporto”.

La ridefinizione della forza vendita

“Per fare tutto ciò andava ridefinita anche la nostra forza vendita – prosegue Zicaro –. Abbiamo iniziato ponendoci una domanda: può un venditore proporre tutti gli 8 brand? Certo che no, da qui la necessità di avere due venditori per ogni area, salvo zone molto particolari per dimensioni”.

E, ancora: “Siamo partiti con l’analizzare in modo molto accurato la nostra forza vendita, ben sapendo che le nostre esigenze erano quelle di avere persone ben focalizzate sul progetto, in grado di trasferire tutte le strategie dell’azienda, fare gli ordini, comunicare le iniziative commerciali, spiegare i nuovi prodotti, visitare il punto vendita e saper fare training”.

Questa analisi ha portato alla decisione di diminuire la numerica delle persone dedicate, aumentando la loro specializzazione e focus sui nostri brands attraverso un processo di un importante ricambio tra agenti che lasceranno l’azienda ed altri che entreranno a far parte del nuovo progetto di StanleyBlack&Decker ed altri che cresceranno all’interno del team commerciale

“Nella selezione non abbiamo avuto pregiudiziali nei confronti delle posizioni delle persone, venditori interni o agenti – ci tiene a specificare Alberto Casati -. Il nostro obiettivo è avere venditori focalizzati sui nostri progetti e allora, con il supporto dei nostri manager abbiamo analizzato e selezionato il meglio che avevamo, con un occhio di riguardo al fatto che, se in una zona non c’era un venditore performante, la scelta sarebbe ricaduta sulla formazione interna”.

Non solo. Quello che Casati definisce “un cambiamento culturale molto importante” e che ha coinvolto, tra vendite e marketing, il 90% della forza lavoro, ha dato l’opportunità, a chi era pronto, di affrontare una propria crescita professionale, cambiando ruolo o qualifica.

Due gli aspetti importanti, secondo Zicaro: “Il primo è quello della crescita interna, della creazione di un patrimonio aziendale fatto dall’esperienza dei venditori che riescono ad aumentare la capacità negoziale sul punto vendita o in centrale acquisti; una capacità, e questo è il secondo aspetto, che è data dal vantaggio competitivo della conoscenza. Conoscere il mercato con le esigenze e specificità dei canali che lo compongo, per un’azienda multibrand come la nostra, non è semplicemente strategico ma vitale. Ecco perché abbiamo individuato una responsabilità chiara per canale e un presidio mirato in termini di focus e di competenze con la forza vendite. Proprio questo aspetto chiude il cerchio per l’ottimizzazione della nostra proposta commerciale e soprattutto per la sua capacità di creare valore non solo per il trade ma anche per il consumatore/utilizzatore finale.

Avere una forza vendita radicata sul territorio significa avere la possibilità di accedere ad una mole di informazioni che diventa massa critica a livello negoziale, consentendo la costruzione di un modello di business davvero misurato sulle esigenze specifiche e votato alla multicanalità.

Come è stato recepito questo importante cambiamento?

“Sicuramente si è creata un po’ di apprensione, tuttavia era nell’aria e tutti erano consapevoli che per un’azienda con una struttura diventata così complessa fosse necessario semplificare. Va detto – commenta Alberto Casati -. che in questi ultimi anni di cambiamenti ce ne sono stati parecchi e che l’azienda è sempre stata molto brava a creare i giusti stimoli. Basti pensare al livello di autonomia insito nello spirito StanleyBlack&Decker, una scelta che carica di responsabilità ma anche di gratificazioni e soddisfazioni professionali”.

“La sfida più grande è coinvolgere tutti in modello di business che abbiamo individuato come fondamentale per dare un futuro importante a questa azienda, in virtù di quelli che sono i cambiamenti della company e del mercato – aggiunge Zicaro -. Abbiamo dovuto valutare in modo puntuale e preciso tutti quelli che potevano essere gli impatti all’interno e all’esterno, trasferendo i motivi e i modelli di business che volevamo raggiungere. E’ ovvio che la nostra attenzione è stata posta soprattutto all’interno, su come organizzarsi al meglio visto che la nostra complessità era diventata, paradossalmente, un limite alle nostre potenzialità, che sono davvero importanti in termini di sinergia di brand”.

StanleyBlack&Decker, come chiude il 2019 e la crescita del PRO

La riorganizzazione e le dichiarazioni d’intenti di cui sopra definiscono, peraltro, anche lo spostamento della strategia StanleyBlack&Decker che vira ancor di più verso il professionale. Sia perché la divisone vanta in portafoglio alcuni nomi eccellenti della fornitura professionale e industriale che hanno un buon margine di crescita, sia perché il canale continua a registrare buone performance di crescita, sia perché anche nella Gds lo spazio dedicato ai marchi Pro continua la sua espansione a discapito della categoria consumer, generando meno volumi ma compensando a valore.

Detto questo l’anno per StanleyBlack&Decker “chiude al di sotto delle nostre ambiziose aspettative – conclude Alberto Casati -. Veniamo da anni di crescita costante a doppia cifra (+54% in 5 anni)  e chiudere presumibilmente con un + 3% non ci soddisfa. Complice l’andamento critico del piccolo elettrodomestico, che ha subito un rallentamento dopo anni di crescita molto importanti dove abbiamo confermato leadership indiscusse in alcuni segmenti di mercato come l’aspirazione ricaricabile e la pulizia a vapore la cui flessione è difficilmente compensabile con altri brand. Per contro il mercato Pro va molto bene e continua a crescere a doppia cifra”.