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icona distribuzione Brico IO e l’era della personalizzazione


L’insegna di Coop Lombardia ha scandito il 2015 del bricolage italiano con non poche novità, soprattutto, di rilievo. L’implementazione del parco negozi, con nuove aperture e la confluenza della rete Bricopoint di Defì Brico di Di Turi e Fraschetti, e l’alleanza commerciale con il consorzio Bricolife, dal quale è nato Sistema sono gli esempi più eclatanti. A qualche mese di distanza, l’incontro con Paolo Micolucci, direttore acquisti di Brico Io e uno dei coordinatori della rete Sistema.

Molte le novità che hanno caratterizzato il 2015 di Brico Io: l’ingresso nella rete di Defì Brico, il lancio della nuova piattaforma Sistema, realtà realizzata con il consorzio Bricolife…
L’ingresso di Defì Brico nella nostra rete franchising è importante e il rapporto sta procedendo molto bene, con l’integrazione di tutti i negozi, anche se il restyling non è ancora completato. Su alcune piazze eravamo concorrenti, ma oggi lavoriamo per la stessa bandiera, con buone prospettive di fare sinergia.

Nessun problema in tal senso?
Inizialmente, perché talvolta, situazioni come questa, vengono vissute in maniera troppo rigida. Ma si è trattato solo di una fase iniziale, superata dalla possibilità di attuare innegabili sinergie, tutte atte a non perdere vendite, anzi.

Questa è stata l’ultima novità dell’anno scorso, poi è arrivato Sistema.
Non solo. Entro l’anno cambieremo anche ragione sociale. Marketing Trend ha fatto il suo corso. Noi siamo e veniamo riconosciuti come Brico Io.

2015. Buoni i numeri

I numeri del 2015?
Il fatturato dello scorso anno ha raggiunto i 270 milioni euro, con un andamento positivo, 3 punti di incremento a parità di rete. Il bilancio l’abbiamo messo in sicurezza dopo il tracollo Potenti del 2013, chiudendo con un leggero attivo nel 2014, che è stato consolidato nel 2015.

I primi mesi del 2016?
Il primo quadrimestre 2016 è andato molto bene: gennaio e febbraio ottimi, un marzo così, così e un aprile buono. L’incremento, a parità di rete, è stato a doppia cifra, con molte vendite realizzate nel reparto garden, soprattutto per macchine e arredo esterno, senza dimenticare il barbecue che sta diventando una famiglia merceologica importante, sia per l’aumento dello scontrino sia per il ricco programma di accessori. Guardando ad altre merceologie, va detto che stiamo recuperando sulle vernici, dopo l’andamento molto negativo dello scorso anno, dato dal caldo eccessivo; davvero importante il risultato del comparto dell’auto accessorio (costante sul +15%) e fatturati sempre in crescita per l’Outlet del casalingo.

Qualche riflessione la state facendo anche sui reparti pet, in particolare per quanto riguarda il marchio. Finita l’epoca de L’Isola dei Tesori?
L’idea è quella di offrire un marchio nostro, per il reparto, e inserire il marchio del fornitore. Ma riteniamo che, in questo caso, il nome non sia un valore aggiunto. Siamo ancora in fase di studio e non si escludono strade alternative di fornitura. Per il comparto, crediamo ci siano margini di crescita, sia in termini di vendite sia di marginalità assoluta. Non è il giardinaggio, non è l’outlet del casalingo, però funziona.

In vendita o no?

Parlando di sviluppo? Aperture previste?
Naturalmente non parliamo più dei tempi in cui si aprivano 10/20 negozi, anche perché oggi trovare piazze interessanti, dove non c’è nessuno, è difficile. Intanto il restyling procede con investimenti importanti. Per l’anno in corso abbiamo previsto 12 ristrutturazioni, 2 nuove aperture dirette (la prima a Roma, Torre Spaccata e la seconda in Lombardia), 2 affiliati, oltre a quello che porteranno i colleghi dello sviluppo. Per gli affiliati andiamo su negozi o insegne con punti vendita già consolidati.

Le voci di vendita dell’insegna circolano sempre. Quanto c’è di vero?
Sono chiacchiere che girano da 2 anni, ovvero dall’affaire Potenti. Sono un dirigente dell’azienda e per quello che so dico che non c’è nessuna vendita in atto. La proprietà ha riconfermato interesse per la nostra azienda e il mercato di riferimento. Sono voci che sono arrivate anche a noi, ma sono solo voci.

Nel corso di un talk show, in occasione dell’apertura di Ottimax a Cesena, Franco Paterno, parlando di Sistema, l’ha definita una realtà per “sistemare” i fornitori. Battuta o messaggio chiaro e preciso alla produzione?
Franco Paterno è sempre piuttosto diretto. Io sono coinvolto in prima persona e sono molto entusiasta e motivato. Siamo partiti a fine gennaio, incontrando la produzione, e la risposta finora è stata positiva. Certamente con alcuni fornitori è più facile e con altri meno ma, oggi, la bilancia è nettamente a favore degli accordi chiusi con soddisfazione di entrambe le parti.

Sistema e la contrattualistica

Come si finalizzano gli accordi, in concreto?
Abbiamo composto un contratto unico, cercando di cogliere le positività presenti su entrambi gli accordi. Questo ha sicuramente prodotto un accordo di fornitura più forte e accattivante per l’affiliato. L’obiettivo è che quest’ultimo trovi conveniente lavorare con i nostri fornitori. Noi definiamo le condizioni di acquisto e di fornitura, ma non entriamo nello specifico degli assortimenti, perché abbiamo format e profondità di assortimento diversi. Ogni negozio decide in autonomia.

E la logistica? Come pensate di organizzarla?
Sulla logistica il discorso diventa più complicato. La centralizzazione delle importazioni è il primo obbiettivo, poi si vedrà. Ora siamo ancora concentrati sulla prima fase contrattualistica che consideriamo conclusa il 30 giugno scorso. Ora ci prendiamo un paio di mesi per riflettere e riprenderemo a settembre con i contratti per il 2017.

Che tipo di contratti proponete?
Triennali, perché danno maggiore garanzia sia a noi sia ai fornitori. Nel secondo semestre, vorremmo concentraci sullo sviluppo del business, del prodotto, dell’assortimento e quant’altro rientri nella gestione operativa del punto vendita.

E se il fornitore non è d’accordo? Lo “sistemate”?
Ma no, cerchiamo di trovare un compromesso tra le esigenze di entrambe le parti. Non nego, alcuni fornitori sono arrivati all’appuntamento preoccupatissimi, ma io sono abituato al fatto che quando qualcuno chiede, mi mette nella condizione di fare altrettanto. Per cui, nel momento in cui faccio delle richieste, al fornitore dico non dire no subito; piuttosto, dimmi cosa ti serve per chiudere alle mie condizioni. Certamente questa è una gestione possibile con le PMI, mentre con le multinazionali è più difficile perché il key account ha dei limiti. Tuttavia, se inizialmente è vero che il marchio forte mi serve, posso, pensandoci bene, anche abbandonarlo.

Parliamo di pagamenti? Quali sono le condizioni da voi proposte?
E’ un punto dolente perché il nostro settore ha una rotazione bassa, mediamente arriva a 2, che vuole dire avere una copertura di 180 giorni. Il che significa che, se paghiamo a 120, è un problema. Ci rendiamo conto che non possiamo chiedere pagamenti congrui con quella che è la rotazione, però, sulla base di parametri, come la merceologia e la rotazione, chiediamo un pagamento adeguato che va dai 150 ai di 180 giorni nelle aperture. Fermo restando che le multinazionali nord europee sono abituate ad essere pagate a 60 giorni e quando, in Italia, si vedono proporre 120 giorni non sono molto contente. Detto questo, ci tengo a sottolineare che, oggi, più che dai pagamenti, i problemi del nostro settore sono dati dallo stock e dalla rotazione. Per non parlare della stagionalità.

La personalizzazione, l’unica via

La soluzione?
La soluzione sta nel migliorare il sistema. Noi abbiamo iniziato con un processo di destagionalizzazione, ad esempio nell’animaleria e con l’outlet del casalingo. Il problema è che noi, come tutti, abbiamo sempre cercato una standardizzazione dei nostri negozi: il negozio da 2.000 va rifornito in un modo e quello da 5.000 in un altro. Ma oggi non si può più ragionare così, bisogna pensare al negozio, in termini di fatturato potenziale, per cui se quella determinata superficie è da 5 milioni di euro, significa che deve partire con un determinato stock e una profondità fatta, per fare un esempio, da 10/20 o 30 mila referenze.

E’ un lavoro molto faticoso. La standardizzazione ti consente di aprire molti negozi in un anno, la personalizzazione no.
Noi abbiamo 126 negozi con caratteristiche e fatturati diversi, è chiaro che non posso in un negozio budgetizzato a 2 milioni di euro partire con un stock da 800 mila euro: al 121° giorno collassa. Bisogna strutturare sulla base delle capacità che il negozio può dare, anche, in taluni casi, penalizzando la specializzazione. Tutti, negli ultimi 20 anni, abbiamo inserito prodotti, nuovi fornitori e servizi. Un esempio calzante sono i servizi a metraggio. Hanno una rotazione pessima, ma non perché il prodotto non si vende, ma perché se moltiplico una bobina di cavo da 100 metri in 100 negozi, sono 10.000 metri. Magari quel cavo è anche un best seller, ma quando vado a verificare il rapporto del venduto allo stock, la rotazione crolla. Un altro esempio, è dato dal prodotto blisterato o sciolto. L’uniformità non è più possibile, perché se in taluni negozi è meglio scegliere la confezione in altri lo sfuso è l’unica possibilità contemplata. La personalizzazione è un lavoro difficile e lungo, soprattutto perché, con alcuni fornitori, non è possibile ragionare in questo senso.

E quindi?
E quindi, a volte conviene pagare qualcosa in più e andare dal grossista che, per il nostro target può essere una strada conveniente. Non nascondo che, per esempio nel materiale elettrico, stiamo valutando di rivolgerci ad un grossista specializzato, proprio per comprare quei marchi, di cui non posso fare a meno, ma solo nelle quantità che realmente necessarie.